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新零售下,母嬰產業(yè)如何打造盈利新模式

  王晨(中童傳媒總編、主持人):請對話嘉賓上臺:

  宋亮:高級乳業(yè)分析師

  何明壽:朵唯控股董事長

  劉江文:海南南國寶寶母嬰用品有限公司執(zhí)行董事兼總經理

  郭夢婕:隅田川(杭州)電子商務有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO

  唐利:湖南爸爸愛孕嬰童有限公司董事長

  本場主題是新零售下,母嬰產業(yè)如何打造營利新模式?過去十年看,我們曾經有過不需要擔心營利的事情。今天已經不怎么賺錢,按照這個趨勢很可能以后不賺錢。新零售的市場格局下,我們的營利模式應該有什么調整?

  唐利:母嬰行業(yè)的第一大挑戰(zhàn)是來自線上,客流量下降生意比過去難做,門店開的越來越多,很多小孩進入行業(yè)不怕死的干,而且殺價。他們利用競價策略,無店不促銷。原來月月有促銷,現(xiàn)在變成周周有促銷,甚至沒隔幾天就干。人力成本上升和門店費用上升,導致公司營利水平下降。人效提升緩慢,品效的提升也緩慢,我們有面臨巨大的困難。今年開店第十年,當下也在探索新零售的突破。單靠自己做改變,現(xiàn)在已經到天花板,很難繼續(xù)。我們需要外來力量進行支持,并且突破。過去做賣場,靠差價買賣賺取利潤,現(xiàn)在的時代已經結束。我們還要做服務,這兩年做產后修復和小兒推拿的項目很多,但70%都不營利,而且很多都要付出很大的代價。裝修很豪華,一個產房投入一二百萬。小兒推拿的標準不知道是怎樣的,但我認為沒有標準不太去敢界定。我們與中醫(yī)機構進行合作可以,我喜歡融合的概念,我們與異業(yè)的合作很多。比如攝影和美容機構及小兒推拿合作,因為現(xiàn)在小兒推拿的專業(yè)機構已經形成。母嬰板塊做小兒推拿的專業(yè)化程度比較弱,未來肯定要多樣化,單靠自己未來會越來越難。未來整合更多的上游資源,現(xiàn)在存量很大。岳陽一個縣城有80-120家門店,市區(qū)有200多家門店,一個鎮(zhèn)有10-20家門店,進入存量時代。融合是未來的趨勢。

  王晨:劉總在營利模式上有沒有挑戰(zhàn),因為海南相對比較封閉。

  劉江文:母嬰行業(yè)營利遇到挑戰(zhàn),都是價格戰(zhàn),也進入飽和存量時代競爭非常激烈。線上線下價格比拼,競爭非常激烈。人流量下滑,成本增加。門店銷售下滑,毛利率下滑,利潤更加少。常規(guī)的看,按照傳統(tǒng)的營利模式,大家的日子會不好過。但所有的企業(yè)通過價格戰(zhàn)和傳統(tǒng)的營利模式,不能讓大家發(fā)展的很好。咖啡廳很高檔,價格很高,也有很便宜的,但消費者為什么到高檔的咖啡廳消費。買的不是產品本身,更多的是買環(huán)境或者是服務的感覺。消費者不是不愿意掏錢,只不過是愿意到有價值的地方掏錢。簡單低價值競爭的企業(yè)很難。南國寶寶做很多嘗試,我們的營利模式在紅海中脫離?,F(xiàn)在的母嬰店把奶粉放在角落里,因為奶粉不賺錢,奶粉的銷量占品類的50%。奶粉的品類比較小,在大品類里做高毛利的產品,小馬拉大車。要把這個品牌打造成為當?shù)氐囊痪€品牌,又是當?shù)氐闹放?,又是高毛利,又好賣,我的產品就有競爭力。

  我們打造付費模式,轉移了傳統(tǒng)的營利模式。我們不是通過產品差價營利,更多的是通過付費會員實現(xiàn)營利。一年半以前只有6%的會員,現(xiàn)在付費會員有1.5萬個,門店銷售額占比60%。會員費用1888,孩子服務周期3年。后來放開是終身消費,本來孩子消費是有周期的是3年,我們拉寬以后會有服務項目。通過變化與創(chuàng)新,讓付費會員消費從6%的消費者占比到60%。賣卡本身占9%,兩者加起來69%。6%的客戶占69%的銷售,未來也會上升到80%以上。我們可以與線下競爭,也可以與隔壁店競爭,一旦辦了卡就跑不掉。除了價格服務之外,我們給他們更多的服務,客戶之間的關系非常好,一人一室的服務,每位員工的客戶不超過50位,做到更加精準的服務,消費者感受非常好,毛利率不錯。凈利潤非??捎^。

  王晨:付費會員買東西提供折扣更大嗎?

  劉江文:對。后面的產品不怎么賺錢,略微營利。一個客戶一年的銷售額四五千,比較忠誠的客戶,給門店貢獻10%四五百的利潤。我們收1888已經把該賺的錢賺到手了。

  王晨:客戶算我交了這些會員費,買多少東西才能用完。

  劉江文:他們肯定就是劃算的,他們到我這買了兩個月,省下來的錢可以買卡?,F(xiàn)在海南有一張南國寶寶親情卡是非常有面子的事,非常高端的事。因為20%的客戶貢獻80%的價值,隔壁店有便宜的貨人家會去,這樣對我們是非常沒有價值的,我們主要就是精準高端的客戶。

  王晨:通過付費篩選顧客。

  劉江文:對。利潤模式和營利模式值得大家參考。我在海南實際開店運營,有實戰(zhàn)經驗值得大家借鑒。

  郭夢婕:大家講價格的廝殺,以及獲客成本越來越高。隅田川是比較新的連鎖品牌,2016年7月份創(chuàng)立。大家都講新零售和渠道,我們核心是零售商。對零售商而言,應該更多的考慮從產品品類的結構,服務的專業(yè)程度,溝通的方式,以及物流時效等。零售渠道的本質是售賣服務,把服務和產品賣給更多人。現(xiàn)在的大數(shù)字化背景下,每位用戶都是數(shù)字化的人,對零售商而言我們每做一個決策都應該尊重數(shù)據(jù)以及用數(shù)據(jù)做支撐。我們提出觀點,數(shù)字化的服務,怎么理解?現(xiàn)在不單單是很苦的搬箱子的角色,我們作為線下實體的平臺,提供更加精準的,更加人性化的服務。我們搭建自己的平臺抓取數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)精準到什么程度?媽媽進來,店主知道她家的寶寶喜歡藍色,不喜歡紅色。送她幾次購買的消費記錄可以知道,孩子可能喜歡吃桃子味的,不喜歡吃蘋果味的,數(shù)字化的東西讓用戶更能夠直觀地感受到場景化服務的提升,從而提升用戶黏度?,F(xiàn)在線下實體店被電商沖擊的厲害,流量有分散,提升服務至關重要。

  王晨:不要老開發(fā)新客戶成本太高,要留下老客戶增加復購。

  郭夢婕:母嬰是特殊的圈子,靠口碑相傳。實體店周邊輻射社區(qū),A媽媽分享我們服務很好,其實這是一個圈子,大大降低了獲客的成本。

  王晨:母嬰店的利潤還得指望奶粉,您同意這種說法嗎?

  宋亮:用人和用機器人完全不一樣,用人的成本越來越高。為什么說2025?什么是AR和VR技術,你搞清楚再說。AR和VR技術的應用,理論上說未來把一個人分兩部分,現(xiàn)實世界的人和理論世界的人。當AR和VR技術應用的時候,小學生畫東西可能很困難,他們可以讓小學生的學習效率提高10倍。一個老板裝修店五百萬,但AR、VR世界里一千塊錢搞定。你和他的東西都會打通,在消費者的眼里我們都是通的。

  母嬰門店不會被打死,但邏輯是這兩年被線上擠的活不下去。效率,因為母嬰行業(yè)的新零售和新零售不一樣。新零售是提高交易效率,提高交易成本。亞馬遜搞無人超市,母嬰店能搞無人嗎。母嬰行業(yè)的新零售本質就是一方面順應新零售的變化,提高交易效率,降低交易成本,所以要建立線上一套完整的滴滴打車,賺錢從根本上是要建立專業(yè)的服務體系。未來不是靠賣產品掙錢,因為產品可以送,服務體系打造以后產品可以送。未來最牛的就是零售商,因為未來信息對稱不再重要,物流體系不再重要,京東和阿里更不重要。京東和阿里是資源壟斷行業(yè),要不它死掉,要不免費化,打造了公共服務體系。為什么說零售商最重要,因為未來的消費品要提供專業(yè)的服務,以此維護消費者。零售商和消費者建立強關系,而且是持續(xù)不斷地維護,怎么維護?因為你能夠提供專業(yè)的服務,不提供專業(yè)的服務就說買東西維護一下,怎么維護?京東的供應鏈體系和物流體系比你龐大,我們可以合作,我說了不算就不合作。人吃飽了飯就合了,利益分配最重要。生產商、零售商和渠道商與消費者之間如何進行利益分配,我們今天的利益價值被打破,我們的價值被打破,利益關系被打破,所以現(xiàn)在的日子難過,重塑。大家一口鍋吃飯,一個聲音說話,合。一個地區(qū)三個地方,你們之間相互博弈便宜線上,你們之間的相互推鍋讓別人占便宜。做早教賣奶粉很正常,中國舊社會有很多好東西,行規(guī)是很好的因素。當行業(yè)不行的時候,企業(yè)之間組織起來討論你是老大,這個地區(qū)我們說了算,誰想進來我們不同意就進不來。你們三個肯定不打仗了,這才是發(fā)展。門店搞價格戰(zhàn)多差,說明中國人的商業(yè)文化欠缺老祖宗留下的東西。我們要利用新技術包裝自己朝前看,文化傳統(tǒng)意識一定看老祖宗怎么說的。中國人但凡有誠信,今天至于這樣嗎?

  王晨:商品以后可以白送。

  宋亮:人類社會出現(xiàn)時第一層關系是血緣關系,當我們進入奴隸社會后發(fā)生社會關系。小學生進入社會是學生,我們進入社會是專家。封建社會發(fā)展到資本主義社會時,圍繞市場經濟展開的人和人之間變成商品關系。當商品到一定程度,當技術水平提高到一定水平時,當全球資源共享的時候,我們進入人類社會的服務關系。過去也有服務關系,河南的張家和山西的李家發(fā)生關系,但隨著數(shù)據(jù)化和信息化的發(fā)展,關系會被表現(xiàn)出來。關系條件下,人和人之間從邏輯和哲學上講是有關系的。通過技術手段發(fā)現(xiàn)關系,每個人最終都非常有價值,非常自主。

  王晨:經營關系變成經營關系。

  宋亮:未來發(fā)展建立在服務。三年內線上干線下,線上強,線下弱。2022年以后線下的時代又回來了,因為線上解決不了的問題是,山東認識山東的人,每一個落地的人跟當?shù)氐南M者之間建立的強關系,而不是信息不對稱的產品銷售而是產品服務。

  何明壽:不管是過去的零售還是現(xiàn)在的新零售,零售的本質永遠是商品和顧客?,F(xiàn)在的商品延伸就是服務,這是不變的本質。零售競爭的本質在于成本和效率。做手機零售時覺得手機很難做,但進入母嬰行業(yè)以后覺得手機零售太幸運。我們講成本,開母嬰店拿不到任何房租補助,而開手機店有運營商。手機銷售時可以是你買手機,我送話費,話費不是我的而是運營商的。你存話費,我送你手機,這在母嬰領域根本沒有辦法。零售核心是商品和服務,競爭的本質是效率和成本。未來的商品全部免費送,我認為有趨勢。進入母嬰最大的競爭力沒有慣性思維,沒有包袱,敢于想象,敢于創(chuàng)新。一個產品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新,非常經典的案例,商品創(chuàng)新-蘋果,蘋果是對手機的創(chuàng)新顛覆了諾基亞,諾基亞在全球占絕對老大,但蘋果出現(xiàn)諾基亞迅速減少。商業(yè)模式的創(chuàng)新,小米是典型的代表,2012年開始做手機迅速拉下其它品牌迅速進入世界前五,對我們非常有啟發(fā)。我們當時想怎么通過產品和商業(yè)邏輯創(chuàng)新,送一定容易,賣一定難。

  宋亮:你的思路停留在傳統(tǒng)零售。蘋果搞掉諾基亞在于它搞的App,沒有App是不行的。

  何明壽:蘋果硬件的營利一定占大部分。

  宋亮:不尊重人家的知識產權所以搞貿易戰(zhàn)。

  王晨:母嬰行業(yè)有沒有新的商業(yè)模式?

  何明壽:我們現(xiàn)在利用這種模式,每個消費者購買商品的時候我們會贈送,通過這種模式給用戶帶來的好處,他是額外的拿到了他想要的東西。對零售店而言,顧客鎖定。我們講做實業(yè)離不開金融,我在海南也是最大的連鎖就是賣手機的,我們分機進來以后可以通過分期營利。但做母嬰開始發(fā)現(xiàn),所有的消費金融不愿意跟母嬰類的產品合作,因為單個的價格很低,我們通過產品創(chuàng)新得到的好處是打通金融。零售享受到的好處,消費者拿到了這個東西,但我們把錢一次性付給了拿到了資金。顧客12個月的每個月都會到店面里買東西,我認為這是創(chuàng)新。我跟很多零售店的老板交流,我說有幾萬個會員,我說你有多少活躍會員,他們說有兩三千。母親在孩子幾歲的時候會到母嬰店,孩子大了以后不來了。我認為這是寶貴的資源,所有的零售店都希望自己是線上線下互動的,我們也希望既有實體,又有線上。但把這種事情落在區(qū)域的連鎖,李茂銀講到可以投上億,一個區(qū)域連鎖可以投幾千萬嗎,不可能。老方法效率低,新方法難度低,很多人焦慮困惑。要解決區(qū)域連鎖的問題,梁總在岳陽干這件事怎么干,可以找到這樣的人嗎?我們做的事情是幫你做商品搭建和運營,還解決最重要的問題SKU。我們從商城的搭建到運營再到SKU的提供全部幫你做,我跟有的老板說把會員承包給老板,在規(guī)定的時間內必須把他們拉到線上,所以拉了1200人上線,三個月的時間成交了800單,轉化率驚人。小朵進入母嬰最大的優(yōu)勢就是沒有包袱,我是三次創(chuàng)業(yè)甚至是四次創(chuàng)業(yè),我的心態(tài)很好,不會急于求成。我跟團隊講不急于賺錢,我們應該有遠大的目標和理想,為了理想的目標愿意花更多的時間和精力,因為我們具備這樣的資本。

  宋亮:深入思考你的模式,以及能不能被人取代。

  王晨:謝謝幾位嘉賓精彩分享。

  宋亮:我之前還說線上渠道和線下渠道對著干。

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