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　　英國著名哲學(xué)家和教育理論家斯賓塞曾經(jīng)在他的《教育論》中說過：“記住你的管教的目的應(yīng)該是養(yǎng)成一個能夠自治的人，而不是一個要讓別人來管理的人?！边@句話不僅十分清楚地闡明了教師教育管理幼兒的根本目的，而且對我們?nèi)绾喂芾碛變簣@也是很有指導(dǎo)意義的。

　　傳統(tǒng)的幼兒園管理以物為本，忽視人的管理，不適應(yīng)新時期幼兒園管理工作的需要，而現(xiàn)代管理理念則強調(diào)“以人為本”的管理，尊重和激發(fā)教師的自主精神，即以激勵為主，充分調(diào)動教職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　顧名思義，激勵指的是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力。人是一種有理智、有需求、有欲望的復(fù)雜的高級動物，人生活在一定的環(huán)境中，環(huán)境中的許多因素都能刺激人們的欲望與需要。當(dāng)欲望與需要成為人的選擇和追求時，就成為激勵人們的行為力量。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部條件的影響下，激起人們正確的動機，并使得個體始終維持在一種積極的興奮狀態(tài)中。作為一個系統(tǒng)，激勵至少包含這樣一些因素：一是人，即激勵主體與客體。二是時空，即激勵過程與相應(yīng)環(huán)境。三是方式與內(nèi)容。怎樣處理好這些因素的相互關(guān)系，全面發(fā)揮它們在激勵中的作用，實際上涉及全面激勵問題。作為管理者深刻理解全面激勵所包含的因素，從而運用到實際工作中去是很有必要的，這將有助于幼兒園的管理工作。因為幼兒園的一切工作都是由人來做的，尊重人、關(guān)心人、理解人、凝聚人、從而激勵人，才能搞好管理工作，因此園長管理必須將對人的管理放在首位，建立和探索激勵機制，從而提高管理的效率。

　　全面激勵包括全員激勵、全程激勵和全素激勵，幾年來我們對全面激勵問題有了一定的認識和理解，在實際工作中也充分運用這一因素來促進幼兒園的管理 。

　　一、全員激勵，弘揚教職工主體精神。

　　所謂全員激勵，就是動員全體教職工參與激勵，形成他人激勵、自我激勵和相互激勵統(tǒng)一的格局，取代以往上“勵”下“受”，單向而行，管理者“一元”激勵的局面。

　　1．他人激勵（榜樣激勵）

　　客觀公正地獎勵一個人，往往可以收到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。榜樣能激發(fā)人們的高度積極性，榜樣能使人發(fā)現(xiàn)自己與他人的差距與弱勢。因此，管理者要善于運用先進人物和身邊的模范人物來引導(dǎo)、激勵教職工。在實際工作中，應(yīng)該及時把各條戰(zhàn)線的模范人物和身邊的好人好事展示給教職工，如焦裕祿、徐虎、陶行知、特級教師趙赫的無私奉獻、園內(nèi)教職工帶病堅持工作的事例、老師收到家長情深意切的表揚信、默默無聞為集體做好事的人等。學(xué)習(xí)他們先進的教育思想，學(xué)習(xí)他們無私奉獻、全心全意為人民服務(wù)的思想。榜樣的力量是無窮的，由遠到近的優(yōu)秀事跡、感人事例，更具有激勵作用，更真實、更可信、更可學(xué)。

　　2．自我激勵

　　它促使人們對自己的行為保持經(jīng)常的實事求是的反審與評價，適時萌發(fā)新的需要，不斷追求新的目標，以對實現(xiàn)目標的價值的期待來鼓舞自己，使他們由被動接受管理而轉(zhuǎn)向自主管理，參與管理，具有一定的主人翁意識，從而達到自我調(diào)節(jié)、自我控制和自我完善，進而實現(xiàn)幼兒園的管理目標，并使園長與教職工之間關(guān)系協(xié)調(diào)、融洽、和睦相處。在幾年的工作中，幼兒園積極推進內(nèi)部管理機制的改革，推行了以優(yōu)化組合隊伍，實行目標管理為主的人事制度和分配制度的改革，幼兒園通過實施以“四制”（園長負責(zé)制、崗位責(zé)任制、教職工聘任制、工資總額承包制）為基本內(nèi)容的改革，增強了幼兒園的活力，調(diào)動了教職工的積極性，教職工由過去的“要我干、要我學(xué)”變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要干、我要學(xué)”。營造了良好的氛圍，促進了教職工的自我成長。

　　3．相互激勵

　　相互激勵也是一種他人激勵，但這是一種普遍發(fā)生的雙向互惠的他人激勵，同由組織進行的他人激勵有別。互相激勵既是幼兒園里客觀存在的，也是需要進一步倡導(dǎo)的激勵形態(tài)。因為教職工都生活在特定社會關(guān)系、尤其是具體的人際關(guān)系中，總希望得到別人的認可、贊賞和支持。激勵使教職工產(chǎn)生一種愉悅的情感，教職工工作中有畏難情緒及惰性時，互相之間的激勵能使教職工轉(zhuǎn)變態(tài)度，有時比園長的引導(dǎo)更有用。因此在工作中，應(yīng)該努力營造相互學(xué)習(xí)、相互評價的機會，例如評選業(yè)務(wù)骨干，可以要求每位教師參加，通過為自己打分、為他人打分，教職工學(xué)會了正確評價自己和別人的良好心態(tài)，也看到了自己和別人的長處和不足。當(dāng)別人肯定、贊揚你時，要以此作為激勵，當(dāng)別人指出你的不足時，是為了幫助你取得更大的進步，從而促進了相互激勵。

　　二、全程激勵，發(fā)揮教職工內(nèi)在潛力。

　　所謂全程激勵，就是激勵活動按照激勵本身的心理過程和管理活動過程進行，形成相對完整的周期，使激勵過程真正成為工作過程的伴侶。

　　1．以引起需要始，以滿足需要終的激勵

　　需要是由未滿足的欲望、要求或由剝奪引起的內(nèi)部緊張狀態(tài)，也是一種心理張力。良好的幼兒園組織往往注意誘發(fā)教職工的需要，激發(fā)教職工的動機，使之有成就感和自信心。美國心理學(xué)家馬斯洛把人的基本需要分成五個層次：第一層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是愛與歸屬的需要，第四層次是尊重需要，最高層次是自我實現(xiàn)需要。只有低級需要基本滿足后才會出現(xiàn)高一級的需要，只有所有的需要相繼得到基本滿足后才會出現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)的需要是希望自己越來越成為所期待的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。因此，在幼兒園管理中，除了保障教職工基本生活、工作條件之外，以滿足教職工精神需求為主。一方面應(yīng)及時捕捉和發(fā)現(xiàn)教師點滴的成功與創(chuàng)造，如一堂精彩的公開課，一篇有價值的個案，一個感人的愛幼兒的事例等，讓教師在精神上及時體驗成功的快樂與喜悅；另一方面覆蓋面應(yīng)較廣，各有側(cè)重的表揚、獎勵教師和后勤人員，使不同層面付出辛勤勞動的教職工的工作都能得到及時肯定，精神上得到激勵和滿足，從而激發(fā)教職工的動機，充分調(diào)動教職工爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性。

　　2．抓住管理工作的各個環(huán)節(jié)進行激勵

　?。?）在制定計劃的過程中，應(yīng)充分考慮計劃的激勵價值。這主要從計劃所包含的目標上反映出來。目標是對行為結(jié)果的一種期望，目標在激勵的過程中具有重要意義，是形成動機的外部條件。美國心理學(xué)家布魯姆的期望理論指出：目標的激勵力量=效價ⅹ期望值。這啟示人們，只有當(dāng)目標的效價和期望值都比較大時，目標才真正起到鼓舞人心的作用。他還強調(diào)：“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須在國家和地方的有關(guān)政策范圍內(nèi)，明確辦學(xué)的總方向，要從管理的視角出發(fā)，在學(xué)校的總方向之下，確定近期的管理目標?！币虼嗽谥贫ㄈ暌?guī)劃的辦園目標和幼兒培養(yǎng)目標時，全體教職工尤其是核心組人員必須反復(fù)醞釀、斟酌，既不將目標盲目的求“大”，也不謹小慎微，拘泥于“小”。例如我園目前是一所公辦的二級二類幼兒園，軟件和硬件都不理想，在制定目標時，我們就以“愉快、向上、求實、發(fā)展”為總體辦園目標，三年中爭取將幼兒園辦成師資隊伍過硬，園內(nèi)設(shè)施齊全，受家長歡迎，使家長滿意的二級一類具有一定特色的幼兒園。

　　（2）在實行計劃的過程中，當(dāng)教職工出現(xiàn)比較嚴重的障礙時，管理者應(yīng)為其出謀劃策，切實解決困難，這是頗富實效的激勵方式。另外分層次安排工作的挑戰(zhàn)性。工作所要求的創(chuàng)造性越強，則挑戰(zhàn)性也越強。在力所能及的范圍內(nèi)，越有挑戰(zhàn)性的工作，便越能激發(fā)教職工的積極性。在實際工作中，必須運用非理性的管理，以人為中心，首先應(yīng)了解每個教職工的能力大小，在此基礎(chǔ)上分配工作，使能力與工作相平衡；其次，人的能力發(fā)揮有賴于動力大小，動力是對人的管理的制約因素，動力是人們貢獻自己能力的愿望，沒有動力，能力難以發(fā)揮出來。因此應(yīng)適時給予教職工物質(zhì)動力、精神動力或信息動力，在滿足教職工合理需要的基礎(chǔ)上，致力于樹立教師的敬業(yè)奉獻精神，最大限度調(diào)動教職工的主觀能動性，激勵他們工作的積極性。

　?。?）在評價計劃的過程中，如何把評價本身變成激勵手段，大有文章可做。評價是教育過程中一個重要環(huán)節(jié)，它同樣也是促進教師發(fā)展的有效教育手段。一方面應(yīng)充分肯定教職工的工作、學(xué)習(xí)績效，使他們都能獲得不同程度的成功感，充滿信心走向未來；另一方面在引起他們成就需要的基礎(chǔ)上實事求是地反饋工作、學(xué)習(xí)中尚存的問題與不足，從而鼓舞他們樹立持久努力的信心。

　　因此應(yīng)有計劃地讓激勵貫穿于計劃、實行、評價等階段和環(huán)節(jié)，使之不間斷地發(fā)揮作用。

　　三、全素激勵，促進教職工自我實現(xiàn)。

　　所謂全素激勵，就是指利用一切可以利用的激勵手段鼓舞教職工。在繼續(xù)堅持物質(zhì)、精神和信息激勵的前提下，不斷謀求新的激勵手段。

　　1．首先要進行名副其實的物質(zhì)激勵

　　獎勵的適時、適當(dāng)才能取得最佳的效果。有人認為幼兒園的效益好，教職工的積極性就高，其實不然，園長要將有限的經(jīng)費恰到好處地分配，不能搞大鍋飯，干多干少一個樣，干好干壞一樣拿，以獎勵促進提高，幼兒園的崗位責(zé)任制就是增加工作透明度，以教職工個人自評、教職工之間互評和領(lǐng)導(dǎo)參與評價進行考核，在某一方面成績突出獲得相應(yīng)獎勵，從而使教職工產(chǎn)生成就感。引導(dǎo)教職工適當(dāng)提高物質(zhì)需求，以維持健康的體魄和旺盛的工作精力。

　　2．其次要把精神激勵的顯性因素和隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用

　　顯性因素是指正式的可感的精神激勵行為，如在工作中發(fā)現(xiàn)好的風(fēng)氣及時運用鼓勵，公開表彰、個別撫慰等。鼓勵是對某些任務(wù)和工作的完成具有特殊作用的積極刺激，獎品和津貼可以激勵教職工，但在教學(xué)中，使用獎品激勵教職工可能會增加教職工對獎品的依賴心理，不利于形成集體合作觀念。但從另一角度而言，鼓勵容易建立自信和獲得內(nèi)在的工作滿意度。與教職工所期待的一樣，鼓勵是具體的，針對過程的，常在私下里進行。鼓勵既不是審判性的，也不是評價性的。園長在與教職工一起工作時，一定要在頭腦中保持這種原則。隱性因素指潛移默化地影響教職工積極性的因素，如我園教職工團結(jié)向上的園風(fēng)，良好的教育教學(xué)環(huán)境等，尤其是蘊含于工作本身的激勵因素。就應(yīng)根據(jù)每個人的能力，委以不同的工作責(zé)任，使教職工的能力得到最大限度的發(fā)揮。凡想得到成功的追求，應(yīng)該加以保護、引導(dǎo)、創(chuàng)造機會，幫助他們成功。當(dāng)今社會對教育的要求越來越高，也對我們教職工提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，他們的心理壓力大，營造一種既緊張又寬松的氛圍，及時為他們排憂解難，想他們所想，使他們解除后顧之憂，把心態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)。

　　3．充分認識活動的特殊激勵價值

　　管理者通過巧妙安排教職工活動，豐富工作內(nèi)容，使之熱情奔放。這里所謂的活動主要包括社會勞動、學(xué)習(xí)、娛樂和交往等。它們主要滿足人們的活動需要，與滿足物質(zhì)需要的物質(zhì)激勵和滿足精神需要的精神激勵有不同的價值。因為在這類活動中，人們往往不甘落后，努力扮演自己的角色。這種由特定活動培植的不甘落后的心態(tài)如果與理性的思考聯(lián)系，就可成為持久的激勵人們工作、學(xué)習(xí)的力量。如“六一”大活動的主持、評業(yè)務(wù)骨干、評園丁、承擔(dān)新的任務(wù)等，調(diào)動教職工的積極性。

　　但是在安排活動，豐富工作內(nèi)容時，必須遵循三條原則：

　　（1）給教職工增加新的、額外的任務(wù)，這樣他們總是會受到新的工作挑戰(zhàn)，也有權(quán)利控制自己工作中的某些方面。

　?。?）增加更多的、有助于提高工作成績和個人專業(yè)成長的培訓(xùn)機會。

　?。?）給教職工布置特殊的任務(wù)，比如，偶爾讓他們作為代表參與管理工作，在寫三年規(guī)劃的過程中，可要求部分代表參與，這樣可以促進每個人對整個組織運行的理解。這種方法可以得到教職工更多的認可，有助于開辟更多的發(fā)展、進步的機會。

　　總之，教育激勵像一盤棋，最關(guān)鍵的一著是人，實際上人的潛能是很大的，通常人的能力發(fā)揮只是全部能力的一部分，大量的、潛在的能力有待于激發(fā)，即激勵主體與客體的問題，著眼于人的主體性充分發(fā)揮的激勵具有戰(zhàn)略意義。同時每一著棋都有特定的作用，缺一著也不行。因此，幼兒園工作的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)充滿激勵的氣氛，要在計劃、實行、評價等環(huán)節(jié)實施富有成效的激勵舉措。當(dāng)然，任何激勵活動都離不開激勵手段。物質(zhì)、精神、信息、活動等激勵手段各有特點和作用，不可偏廢。

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